Die Neuronenmetapher habe ich auf dem Hintergrund aufgegriffen, dass wir gemeinsam Probleme lösen müssen und das Gehirn die Architektur vorgibt für Denkorgane. Insofern können wir, wenn ein Problem gelöst werden soll, eine Gruppe als Gehirn strukturieren und zur fruchtbaren Interaktion müssen die einzelnen Menschen sich dann wie Neuronen verhalten. Das gilt beispielsweise für eine Schulklasse, aber auch für Menschen, die im Internet weltweit interagieren. Hier sollten die einzelnen schnell und offen auf Impulse reagieren. Im hierarchischen Gefüge eines Unternehmens ist es aber anders: hier soll und kann der Mitarbeiter nicht wie ein Neuron auf Befehle des Chefs reagieren. Das sind also zwei ganz unterschiedliche Kontexte.
Jean-Pol Martins Blog 
9 Antworten zu “Neuronenverhalten OK, aber nur im Kontext kollektiver Reflexion”
Ich denke, dass auch in Unternehmen das Neuron-Konzept als Leitidee für Strukturen dienen kann. Siehe Google und andere „neue“ Unternehmen, die sich von einem strikt hierarchischen Gefüge verabschiedet haben.
Auch dort könnte es Änderungen geben, spätestens wenn die Schüler/innen in ein paar Jahren mit neuronalen Erfahrungen im Berufsleben ankommen sollten. Den Chef qua Bezeichnung werden die nicht akzeptieren, wenn die Ideen und Reize von ihm nicht anschlussfähig für ihre eigenen Absichten sind.
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Absolut d’accord. Für mich ist es als „Schöpfer“ der Neuronen-Metapher schwer zu behaupten, dass sie in jeden Kontext passt! Aber wenn du das sagst, dann freue ich mich natürlich. Außerdem bin ich mit dir wirklich einverstanden!
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Nachgedanken: das ist übrigens auch die Meinung von Alexander Rausch!
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„Im hierarchischen Gefüge eines Unternehmens ist es aber anders: hier soll und kann der Mitarbeiter nicht wie ein Neuron auf Befehle des Chefs reagieren.“ (JPM)
Genau – und aus diesem Grund gibt es in dem Enterprise2.0 Modell eine Veränderung der hierarchischen Strukturen. Offenheit, Transparenz, Partizipation und Kollaboration… diese Veränderungen schicken dann die Neuronenmetapher wieder ins Rennen!
Aber Vorsicht: Ein Allheilmittel sollten wir nicht erwarten – zeitgemäße Veränderungen schon!!
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Ich stelle mir für Unternehmen eine Verknüpfung von Neuronen („bottom up“) und Hierarchie („top down“) vor (Ich meine, Peter Kruse hat etwas ähnliches auch auf der Scope08 erzählt): Das Grundprinzip der Kommunikation zwischen allen Beschäftigten folgt Prinzipien der Neuronenmetapher. Dabei emergieren Themen/Inhalte/Konzepte/… Die Chefs (Hierarchie) beobachten die Emergenzen. Sie greifen diejenigen Dinge auf, die sich aus ihrer Sicht lohnen weiterzuführen, und geben entsprechende Anweisungen „ins Netz“. Man benötigt also eine Hierarchie, die auf das bottom-up-Netzwerk aufgesetzt ist und dessen Output (Emergenzen) schätzt. So oder so ähnlich…
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Ja, das sehe ich genauso!
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[…] Alles was wir tun verfolgt einen Sinn einen Zweck. Wenn wir ihn nicht kennen, sind wir auf der Suche danach. Viele Dinge tun wir, weil uns irgendetwas antreibt, ein gutes oder schlechtes Gewissen, eine Erfahrung, unsere ureigenen Instinkte. Jeanpol schreibt in seinem Blog zum Thema Warnung vor Selbstidealisierung “Wenn wir eine Machtposition anstreben, behaupten wir meist, dass wir selbstlos und nur zum Wohle der Allgemeinheit handeln.” Er beweist das Gegenteil, und zwar sehr einleuchtend. Dennoch möchte ich an dieser Stelle Macht in zwei verschiedenen Systemen voneinander unterscheiden. In hierarchischen bedeutet einmal Macht immer Macht. Wer sie also erworben hat, wird sie nur schwer los, sie ist allerdings auch äußerst schwer zu erwerben. In ahierarchischen Systemen kann Macht recht einfach erworben werden, allerdings ist sie auch recht flüchtig. Wenn die Person selbst nicht mehr handelt, sich nicht mehr für das System einsetzt, in dem sie mächtig war, erfolgt der Umsturz und das eigene System wird okkupiert. Das hat zur Folge, dass in ahierarchischen Systemen der mächtig ist, der es auch verdient hat, und der die entsprechenden Kompetenzen auch mitbringt. Im Gegensatz dazu steht die Machtposition in hierarchischen Systemen, wo wir häufig genug feststellen, dass die Kompetenzen auf anderen Schultern liegen. Chefs können sehr inkompetent sein und auftreten. Dies schadet ihrer Stellung aber meist nicht. In solchen Systemen steht nur die Person, und nur gelegentlich ihre Kompetenz im Vordergrund. In ahierachischen Systemen ist die Kompetenz eine Grundvoraussetzung um mächtig zu werden. Jeanpol nennt das emergieren. Und schreibt ähnliches in “Personenkult? Nein, sondern Fokussierung auf handelnde Personen” Dieser Artikel ist deshalb als Ergänzung zu verstehen, als ein weiteres Neuron. […]
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[…] lösen können. Das Grundgerüst gemeinsamer Problemlösung beschreibt Jean-Pol Martin in seinem Blog als eine Architektur der anwesenden Gehirne. “Insofern können wir, wenn ein Problem gelöst […]
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[…] ein Individuum ist. Die Zukunft von Zusammenarbeit stelle ich mir in etwa so vor. Da hätten wir Neuronenverhalten von meiner Seite einerseits und die “Fremdevolution” meiner eigenen Materialien […]
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